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&Agrave; mesure que les cybermenaces gagnent en sophistication, la cyberassurance &eacute;volue au-del&agrave; de la simple remise en &eacute;tat pour aider les organisations &agrave; identifier leurs vuln&eacute;rabilit&eacute;s, &agrave; renforcer leur cybers&eacute;curit&eacute; et &agrave; r&eacute;duire la probabilit&eacute; et l&rsquo;impact des cyberincidents. Traditionnellement, la cyberassurance visait essentiellement &agrave; aider les organisations &agrave; r&eacute;tablir leurs activit&eacute;s &agrave; la suite d&rsquo;un incident. Or, bien que cela demeure une fonction essentielle de l&rsquo;assurance des entreprises, les organisations ont aussi besoin d&rsquo;assureurs aptes &agrave; les aider &agrave; pr&eacute;venir les cyberincidents et &agrave; renforcer leur r&eacute;silience en la mati&egrave;re. &laquo; La cybers&eacute;curit&eacute; n&rsquo;est plus qu&rsquo;un d&eacute;fi d&rsquo;ordre informatique, mais bien un enjeu fondamental de r&eacute;silience pour l&rsquo;entreprise, indique Sue Elliott, sp&eacute;cialiste principale en cyberrisques au sein de l&rsquo;&eacute;quipe de gestion des risques chez Souveraine Assurance. Les risques auxquels font face les organisations de nos jours sont plus complexes, plus interreli&eacute;s et plus perturbateurs que jamais. Voil&agrave; pourquoi il est d&eacute;sormais essentiel d&rsquo;en assurer la gestion proactive. &raquo; Les organisations &eacute;voluent dans des environnements de plus en plus interconnect&eacute;s, misant sur des fournisseurs de services d&rsquo;infonuagique et de technologies, des cha&icirc;nes d&rsquo;approvisionnement et des infrastructures critiques pour assurer la continuit&eacute; de leurs activit&eacute;s. Une perturbation touchant ne serait-ce qu&rsquo;une partie de ce r&eacute;seau peut rapidement avoir des r&eacute;percussions plus importantes. Les cybermenaces gagnent aussi en fr&eacute;quence et en gravit&eacute;, tandis que la hausse des co&ucirc;ts li&eacute;s aux interruptions des activit&eacute;s, des exigences r&eacute;glementaires et des frais de reprise continue d&rsquo;accro&icirc;tre l&rsquo;impact financier des sinistres.&nbsp; Par cons&eacute;quent, selon Mme Elliott, les assureurs cyber deviennent des partenaires strat&eacute;giques en mati&egrave;re de gestion des risques, en associant une protection financi&egrave;re &agrave; des initiatives proactives d&rsquo;&eacute;valuation des risques, de pr&eacute;vention et de renforcement de la r&eacute;silience qui viennent aider les organisations &agrave; consolider la poursuite de leurs activit&eacute;s et &agrave; naviguer dans un paysage de risques de plus en plus incertain. Vuln&eacute;rabilit&eacute;s courantes De nombreuses organisations per&ccedil;oivent la cybers&eacute;curit&eacute; strictement comme &eacute;tant un d&eacute;fi d&rsquo;ordre technologique, mais la majorit&eacute; des cyberincidents &eacute;manent d&rsquo;enjeux relevant du facteur humain, des processus et de la gouvernance, selon Mme Elliott. &nbsp; &laquo; C&rsquo;est souvent une combinaison de probl&egrave;mes de contr&ocirc;le fondamentaux qui conduit &agrave; des cybersinistres, plut&ocirc;t qu&rsquo;une seule vuln&eacute;rabilit&eacute; &raquo;, pr&eacute;cise-t-elle. La faiblesse des contr&ocirc;les de gestion des identit&eacute;s et des acc&egrave;s, l&rsquo;utilisation irr&eacute;guli&egrave;re de l&rsquo;authentification multifactorielle, les retards dans l&rsquo;application des correctifs logiciels, la sensibilisation limit&eacute;e des employ&eacute;s &agrave; l'hame&ccedil;onnage et &agrave; l&rsquo;ing&eacute;nierie sociale, les risques croissants li&eacute;s aux tiers et &agrave; la cha&icirc;ne d&rsquo;approvisionnement, ainsi que l&rsquo;absence de plans d&rsquo;intervention &eacute;prouv&eacute;s en cas d&rsquo;incident, demeurent parmi les cybervuln&eacute;rabilit&eacute;s les plus courantes que n&eacute;gligent les organisations.&nbsp; Les organisations qui mettent en place et testent r&eacute;guli&egrave;rement des plans d'intervention en cas d'incident sont g&eacute;n&eacute;ralement mieux pr&eacute;par&eacute;es &agrave; contenir les menaces, &agrave; coordonner les efforts de reprise et &agrave; r&eacute;tablir efficacement leurs op&eacute;rations, ce qui contribue &agrave; r&eacute;duire les interruptions d&rsquo;activit&eacute;, les pertes financi&egrave;res et les atteintes &agrave; la r&eacute;putation, explique Mme Elliott. &laquo; Une cybers&eacute;curit&eacute; efficace n&eacute;cessite une approche holistique qui transcende la technologie et prend en compte les personnes, les processus et les structures de gouvernance qui sous-tendent la posture de s&eacute;curit&eacute; globale d&rsquo;une organisation &raquo;, ajoute-t-elle. Pallier les lacunes Les &eacute;valuations des cyberrisques aident les organisations &agrave; rep&eacute;rer, &eacute;valuer et hi&eacute;rarchiser les menaces avant qu&rsquo;elles ne se transforment en incidents. Ce processus permet aux entreprises de mieux comprendre leur exposition aux cyberrisques tout en contribuant &agrave; aligner les contr&ocirc;les de s&eacute;curit&eacute; sur les objectifs organisationnels, les exigences r&eacute;glementaires et un paysage des menaces en constante &eacute;volution, explique Mme Elliott. L&rsquo;approche de Souveraine consiste notamment &agrave; rep&eacute;rer les actifs critiques, &agrave; &eacute;valuer les menaces et les vuln&eacute;rabilit&eacute;s, &agrave; passer en revue les m&eacute;canismes de contr&ocirc;le de s&eacute;curit&eacute; existants et &agrave; hi&eacute;rarchiser les mesures d&rsquo;att&eacute;nuation selon leur impact sur l&rsquo;organisation. Les renseignements sur les menaces, l&rsquo;historique des incidents, les risques li&eacute;s aux tiers et &agrave; la cha&icirc;ne d&rsquo;approvisionnement contribuent &eacute;galement &agrave; formuler des recommandations concr&egrave;tes qui renforcent la posture globale de s&eacute;curit&eacute; d&rsquo;une organisation. &laquo; L&rsquo;objectif ne consiste pas &agrave; corriger chaque vuln&eacute;rabilit&eacute;, mais de collaborer avec les courtiers et les clients pour identifier les principales expositions aux risques, hi&eacute;rarchiser les mesures correctives et r&eacute;duire l&rsquo;impact potentiel d&rsquo;incidents futurs &raquo;, explique Mme Elliott. Elle ajoute que de solides mesures de contr&ocirc;le de cybers&eacute;curit&eacute; apportent une valeur qui va bien au-del&agrave; de l&rsquo;assurance. Elles aident les organisations &agrave; maintenir la continuit&eacute; de leurs activit&eacute;s, &agrave; minimiser les temps d&rsquo;arr&ecirc;t &agrave; la suite d&rsquo;un cyberincident et &agrave; prendre des d&eacute;cisions plus &eacute;clair&eacute;es en mati&egrave;re de technologie et de transformation num&eacute;rique. Faire &eacute;voluer les &eacute;changes &laquo; Les courtiers disposent d&rsquo;un avantage unique, car ils dialoguent avec leurs clients avant m&ecirc;me qu&rsquo;un sinistre ne survienne &raquo;, poursuit Mme Elliott.&nbsp; En s&rsquo;&eacute;loignant des discussions traditionnelles ax&eacute;es sur les limites, les franchises et les conditions de couverture, les courtiers peuvent d&eacute;sormais fournir les conseils et les strat&eacute;gies de r&eacute;duction des risques que les clients recherchent de plus en plus aujourd&rsquo;hui. &laquo; Ces &eacute;changes &agrave; valeur ajout&eacute;e permettent au courtier de jouer un r&ocirc;le de conseiller strat&eacute;gique capable d&rsquo;aider ses clients &agrave; g&eacute;rer les risques, ainsi qu&rsquo;&agrave; r&eacute;duire les pertes et les vuln&eacute;rabilit&eacute;s de leur entreprise, ajoute-t-elle. Cette approche peut aussi &nbsp;favoriser le renforcement des relations &agrave; long terme avec les clients. &raquo; Le passage graduel des organisations d&rsquo;une mentalit&eacute; r&eacute;active &agrave; une approche ax&eacute;e sur la r&eacute;silience viendra cr&eacute;er des possibilit&eacute;s pour les assureurs, les courtiers et les &eacute;quipes de gestion des risques, qui pourront jouer un r&ocirc;le plus proactif en combinant la protection d&rsquo;assurance avec des &eacute;valuations cyber, des informations sur les risques, des ressources p&eacute;dagogiques et la planification des interventions en cas d&rsquo;incident. &laquo; L&rsquo;avenir de la cyberassurance ne se r&eacute;sume pas au simple r&egrave;glement des r&eacute;clamations &agrave; la suite d&rsquo;un incident, conclut Mme Elliott. Il s&rsquo;agit d&rsquo;aider les entreprises &agrave; pr&eacute;venir les pertes et &agrave; se remettre plus rapidement sur pied, ainsi que de les outiller ad&eacute;quatement pour fonctionner et r&eacute;ussir dans un monde o&ugrave; le num&eacute;rique occupe de plus en plus de place. &raquo;

Comment les organisations passent-elles d’une approche réactive à une approche préventive face aux cyberincidents?

Gestion du risque

Sujets d’actualité

La sp&eacute;cialisation devient une condition sine qua non, mais il n&rsquo;existe pas de solution universelle, selon Souveraine Assurance, une entreprise sp&eacute;cialis&eacute;e dans les assurances des entreprises. Il est plus difficile que jamais de se d&eacute;marquer en tant que courtier. Les clients sont de plus en plus exigeants, les risques &eacute;voluent et les nouveaux mod&egrave;les de distribution ne cessent de transformer la mani&egrave;re dont les assurances sont contract&eacute;es et vendues. La plupart des courtiers reconnaissent que la sp&eacute;cialisation joue un r&ocirc;le de plus en plus important dans leur capacit&eacute; &agrave; faire face &agrave; la pression. Le d&eacute;fi consiste &agrave; d&eacute;finir ce que cela implique dans la pratique. Les donn&eacute;es issues de l&rsquo;enqu&ecirc;te nationale r&eacute;alis&eacute;e par Canadian Underwriter aupr&egrave;s des courtiers en 2026 et parrain&eacute;e par Souveraine Assurance confirment &agrave; quel point les courtiers ressentent cette pression : 87 % d&rsquo;entre eux affirment devoir se sp&eacute;cialiser davantage pour faire face &agrave; l&rsquo;&eacute;volution des technologies et des mod&egrave;les de vente. Les courtiers sont aux prises avec des pressions venant de plusieurs fronts. La moiti&eacute; d&rsquo;entre eux citent l&rsquo;&eacute;volution technologique rapide comme un d&eacute;fi majeur, tandis qu&rsquo;un peu plus de la moiti&eacute; (54 %) se sentent menac&eacute;s par la croissance des mod&egrave;les de vente directe aux consommateurs. Quarante-sept pour cent indiquent que les id&eacute;es fausses concernant la valeur ajout&eacute;e des courtiers restent un obstacle. En tant qu&rsquo;organisation sp&eacute;cialis&eacute;e en assurance des entreprises, Souveraine travaille en &eacute;troite collaboration avec des courtiers qui ont d&eacute;j&agrave; fait des choix strat&eacute;giques en mati&egrave;re de sp&eacute;cialisation et constate directement comment celle-ci peut renforcer la croissance, la fid&eacute;lisation des clients et la confiance. &laquo; Nous observons une tendance claire vers une plus grande concentration et une sp&eacute;cialisation accrue chez nos courtiers partenaires, indique <a href="https://www.souveraineassurance.ca/our-team/montreal/francois-desbiens-dubois" title="" target="_blank" rel="noopener">Fran&ccedil;ois Desbiens-Dubois</a>, directeur de la souscription en assurance automobile des entreprises chez Souveraine. Ce qui appara&icirc;t clairement, c&rsquo;est qu&rsquo;il n&rsquo;existe pas de d&eacute;finition unique du concept de sp&eacute;cialisation. Son interpr&eacute;tation repose sur les atouts du courtier, sur sa client&egrave;le et sur les domaines dans lesquels il peut apporter le plus de valeur ajout&eacute;e. &raquo; La sp&eacute;cialisation peut prendre diff&eacute;rentes formes Pour certains courtiers, la sp&eacute;cialisation consiste &agrave; acqu&eacute;rir une expertise approfondie dans un secteur ou un segment particulier et &agrave; en comprendre les risques ainsi que les besoins des clients. Pour d&rsquo;autres, il s&rsquo;agit moins de restreindre leur portefeuille que de cr&eacute;er de la valeur gr&acirc;ce &agrave; une approche davantage ax&eacute;e sur le conseil aupr&egrave;s des clients. &laquo; Ce qui demeure constant, c&rsquo;est que l&rsquo;intentionnalit&eacute; est essentielle, poursuit M. Desbiens-Dubois. Les courtiers qui se d&eacute;marquent sont ceux qui savent clairement dans quels domaines ils peuvent syst&eacute;matiquement apporter une valeur significative &agrave; leurs clients. &raquo; De la valeur &agrave; l&rsquo;impact Les r&eacute;sultats de l&rsquo;enqu&ecirc;te mettent &eacute;galement en &eacute;vidence une &eacute;volution dans la mani&egrave;re dont les courtiers se positionnent. En tant que conseillers fiables, les courtiers doivent d&eacute;montrer cette qualit&eacute; d&rsquo;une mani&egrave;re que les clients puissent reconna&icirc;tre. La sp&eacute;cialisation peut contribuer &agrave; combler ce foss&eacute; en rendant l&rsquo;expertise plus visible et plus facile &agrave; communiquer. C&rsquo;est l&agrave; que le r&ocirc;le du courtier &eacute;volue : il ne se limite plus &agrave; proposer la bonne couverture, mais aide les clients &agrave; prendre les bonnes d&eacute;cisions dans un environnement de risques plus complexe. &laquo; Les clients font face &agrave; davantage d&rsquo;incertitudes qu&rsquo;il y a encore quelques ann&eacute;es, qu&rsquo;il soit question de technologie, de risques li&eacute;s au climat ou de risques de responsabilit&eacute; civile en constante &eacute;volution, ajoute M. Desbiens-Dubois. &Agrave; mesure que les risques gagnent en complexit&eacute;, les clients se tournent vers des courtiers aptes &agrave; mener ces discussions avec clart&eacute; et confiance. &raquo; Le r&ocirc;le des assureurs partenaires &Agrave; mesure que les courtiers d&eacute;finissent leurs axes prioritaires, les attentes vis-&agrave;-vis des assureurs partenaires &eacute;voluent &eacute;galement. La profondeur de l&rsquo;expertise devient plus importante que la simple &eacute;tendue des comp&eacute;tences. Les courtiers recherchent des partenaires capables de les accompagner dans des secteurs de niche, de leur apporter un &eacute;clairage sur les risques &eacute;mergents et de les aider &agrave; r&eacute;pondre aux besoins de leurs clients dans des situations plus complexes. L&rsquo;approche de Souveraine en est le reflet. Pr&eacute;sente au Canada depuis plus de 70 ans, notre entreprise s&rsquo;est depuis longtemps attach&eacute;e &agrave; d&eacute;ployer une expertise approfondie dans des domaines sp&eacute;cifiques o&ugrave; elle peut apporter le plus de valeur ajout&eacute;e, plut&ocirc;t que de tenter de couvrir tous les segments. &laquo; Chez Souveraine, nous sommes d&rsquo;avis que c&rsquo;est la profondeur de l&rsquo;expertise qui cr&eacute;e une r&eacute;elle valeur ajout&eacute;e pour les courtiers et leurs clients, pr&eacute;cise M. Desbiens-Dubois. Nous nous concentrons sur les segments o&ugrave; nous savons que nous pouvons avoir le plus d&rsquo;impact et nous nous associons &agrave; des courtiers qui font preuve d&rsquo;une intention claire et d&rsquo;une orientation pr&eacute;cise vers leur propre sp&eacute;cialisation. &raquo; La clart&eacute; est un facteur de diff&eacute;renciation Sur un march&eacute; concurrentiel, la mani&egrave;re dont les courtiers choisissent de se sp&eacute;cialiser jouera un r&ocirc;le cl&eacute; dans la d&eacute;finition de leur valeur. Cette clart&eacute; &agrave; l&rsquo;&eacute;gard de l&rsquo;orientation prend de plus en plus d&rsquo;importance &agrave; l&rsquo;heure o&ugrave; pr&egrave;s de la moiti&eacute; des courtiers affirment que leur valeur n&rsquo;est toujours pas bien comprise. Sans elle, il leur devient plus difficile de se d&eacute;marquer durablement. &laquo; Il n&rsquo;est pas n&eacute;cessaire de tout repr&eacute;senter pour chaque client, explique M. Desbiens-Dubois. Il s&rsquo;agit d&rsquo;exceller l&agrave; o&ugrave; cela compte le plus pour eux. &raquo;

Les courtiers doivent se spécialiser, mais sur quel domaine doivent-ils se concentrer?

&nbsp;Il n&rsquo;y a pas que vous : des employ&eacute;s de partout sont stress&eacute;s.&nbsp; Pr&egrave;s des deux tiers (61 %) des travailleurs canadiens d&eacute;clarent se pr&eacute;senter au travail en mauvais &eacute;tat de sant&eacute; mentale ou physique au moins une fois par semaine, selon l&rsquo;Indice de sant&eacute; mentale TELUS du 1er trimestre 20261. Le Rapport Gallup 2026 sur l&rsquo;&eacute;tat du monde du travail fait &eacute;tat de donn&eacute;es similaires, r&eacute;v&eacute;lant que 58 % des employ&eacute;s canadiens ont v&eacute;cu &laquo; beaucoup de stress &raquo; la veille, contre 40 % des employ&eacute;s &agrave; l&rsquo;&eacute;chelle mondiale2. Il existera toujours un certain niveau de stress li&eacute; au travail, mais un niveau trop &eacute;lev&eacute; peut avoir des r&eacute;percussions sur votre sant&eacute; mentale, physique et &eacute;motionnelle. L&rsquo;impact sur la sant&eacute; mentale, un sujet qui a &eacute;t&eacute; sous les feux de la rampe r&eacute;cemment, peut prendre la forme d&rsquo;un risque accru d&rsquo;anxi&eacute;t&eacute;, d&rsquo;&eacute;puisement professionnel, de d&eacute;pression et plus encore3. Sur une note plus positive, de nombreuses organisations ont intensifi&eacute; leurs efforts &agrave; l&rsquo;&eacute;gard de la sant&eacute; mentale des employ&eacute;s et les gens recherchent activement des mesures de soutien comme les horaires de travail flexibles et une culture respectueuse du temps en milieu de travail4. &Eacute;videmment, le soutien diff&egrave;re d&rsquo;une organisation &agrave; l&rsquo;autre et souvent, on se retrouve immanquablement occup&eacute;. Mais avec quelques habitudes et pratiques quotidiennes simples, il devient possible de prendre en charge sa sant&eacute; mentale et d&rsquo;&eacute;liminer un peu de stress de ses journ&eacute;es de travail.&nbsp; &nbsp; 
<h4>1. Utilisez l&rsquo;option de livraison diff&eacute;r&eacute;e pour les courriels&nbsp;</h4>
Si vous travaillez en dehors des horaires habituels de 9 &agrave; 5 ou si vos activit&eacute;s portent sur diff&eacute;rents fuseaux horaires, songez &agrave; utiliser l&rsquo;option de livraison diff&eacute;r&eacute;e pour vos courriels. En programmant l&rsquo;envoi de vos courriels pour le jour ouvrable suivant, vous &eacute;viterez d&rsquo;empi&eacute;ter sur le temps libre de vos coll&egrave;gues et clients et leur &eacute;pargnerez la pression de devoir r&eacute;pondre. Une autre tactique consiste &agrave; ajouter un message suivant &agrave; votre signature : &laquo; Mes horaires de travail peuvent &ecirc;tre diff&eacute;rents des v&ocirc;tres. Ne vous sentez pas oblig&eacute; de r&eacute;pondre en dehors de vos heures de travail normales. &raquo; 
<h4>2. R&eacute;digez des lignes d&rsquo;objet de courriel claires et exploitables</h4>
Vous et vos coll&egrave;gues pourriez sans doute passer toute une journ&eacute;e &agrave; r&eacute;pondre &agrave; vos messages. Il existe plusieurs fa&ccedil;ons de contrer la surcharge de courriels. Par exemple, certaines personnes se donnent pour objectif de r&eacute;duire leurs courriels entrants &agrave; z&eacute;ro, alors que d&rsquo;autres se r&eacute;servent des plages horaires tout au long de la journ&eacute;e pour v&eacute;rifier leurs messages.&nbsp;&nbsp; Une tactique qui peut vous aider, vous et vos coll&egrave;gues, consiste &agrave; r&eacute;diger des lignes d&rsquo;objet claires et exploitables dans vos courriels internes. La ligne d&rsquo;objet doit communiquer exactement la teneur du courriel en 6 &agrave; 10 mots, ainsi que l&rsquo;&eacute;ch&eacute;ance, s&rsquo;il y a lieu. Cela permettra &agrave; votre destinataire de prioriser et d&rsquo;&eacute;tiqueter le courriel sans l&rsquo;ouvrir. Vous pouvez notamment commencer votre ligne d&rsquo;objet par une mention comme : COMMENTAIRE, INFO ou MISE &Agrave; JOUR, suivie de l&rsquo;information cl&eacute;.&nbsp;&nbsp; 
<h4>3. Mettez en place et encouragez des p&eacute;riodes de travail sans interruption&nbsp;</h4>
Les r&eacute;unions et les interruptions privent souvent les gens de p&eacute;riodes o&ugrave; ils peuvent se concentrer pleinement. Lorsque les gens supposent que leurs coll&egrave;gues sont disponibles en tout temps pour des discussions et des r&eacute;unions non urgentes et impromptues, cela peut se r&eacute;percuter sur la productivit&eacute; et le moral.&nbsp;&nbsp; Songez &agrave; mettre en place une technique de gestion du temps visant l&rsquo;instauration de p&eacute;riodes de travail sans interruption, des p&eacute;riodes consacr&eacute;es &agrave; la r&eacute;alisation de vos t&acirc;ches les plus importantes, et incitez vos coll&egrave;gues &agrave; faire la m&ecirc;me chose. De telles p&eacute;riodes ont fait leurs preuves pour accro&icirc;tre la productivit&eacute;, am&eacute;liorer le processus d&eacute;cisionnel et stimuler la cr&eacute;ativit&eacute;. Inscrivez ces p&eacute;riodes dans votre calendrier, avec vos heures de travail habituelles, et tenez compte des horaires de vos coll&egrave;gues lorsque vous organisez des r&eacute;unions. &Agrave; l&rsquo;ext&eacute;rieur de votre &eacute;quipe, v&eacute;rifiez le fuseau horaire des participants &agrave; votre r&eacute;union pour vous assurer de ne pas fixer de r&eacute;union hors de leur p&eacute;riode de travail ou durant leurs pauses5. 
<h4>4. Essayez des styles de r&eacute;union non conventionnels</h4>
Pour la plupart des gens, les r&eacute;unions sont une source de stress au travail. En fait, dans une r&eacute;cente enqu&ecirc;te am&eacute;ricaine r&eacute;alis&eacute;e par LiveCareer, 25 % des personnes interrog&eacute;es ont d&eacute;clar&eacute; que les r&eacute;unions en personne leur occasionnaient du stress, 31 % &eacute;taient d&rsquo;avis que les r&eacute;unions en ligne &eacute;taient stressantes et 28 %, que les deux formules de r&eacute;union &eacute;taient aussi stressantes une que l&rsquo;autre. Seuls 16 % ont d&eacute;clar&eacute; qu'aucune des deux n'&eacute;tait stressante. Les r&eacute;sultats indiquent que plusieurs facteurs sont &agrave; l'origine du stress et de l'anxi&eacute;t&eacute; li&eacute;s aux r&eacute;unions, notamment le manque de pr&eacute;paration, la peur de parler en public et l'augmentation de l'activit&eacute; c&eacute;r&eacute;brale pendant des p&eacute;riodes prolong&eacute;es6. Lorsque vous le pouvez, envisagez des r&eacute;unions &agrave; l&rsquo;ext&eacute;rieur de la salle de conf&eacute;rence. Misez sur les rencontres ax&eacute;es sur la conversation ou n&eacute;cessitant une &eacute;coute, en pr&eacute;voyant une r&eacute;union en plein air ou dans le cadre d&rsquo;une marche. Ces styles de rencontres permettent aux participants de bouger, de se d&eacute;tendre et de se concentrer en demeurant productifs. Si la m&eacute;t&eacute;o n&rsquo;est pas de la partie, essayez une formule de caf&eacute; int&eacute;rieur ou de &laquo; caf&eacute; sur le canap&eacute; &raquo; au bureau.&nbsp; 
<h4>5. Demandez &ndash; et offrez &ndash; de l&rsquo;aide&nbsp;</h4>
Priorisez la communication transparente et le dialogue ouvert en milieu de travail. Si vous avez des difficult&eacute;s avec un dossier au travail, le fait de demander de l&rsquo;aide peut vous permettre, &agrave; vous et &agrave; vos co&eacute;quipiers, de partager des ressources, de travailler ensemble et de vous encourager les uns les autres en vous lan&ccedil;ant des d&eacute;fis. Bien qu&rsquo;il soit tout &agrave; fait acceptable de demander de l&rsquo;aide, ce n&rsquo;est pas facile pour tout le monde. Un leader d&rsquo;opinion sugg&egrave;re de prendre le temps de r&eacute;fl&eacute;chir &agrave; ce que l&rsquo;on essaie d&rsquo;accomplir, pour ensuite d&eacute;terminer les ressources dont on a besoin. Le fait de compl&eacute;ter ces phrases pourrait vous aider :
<ul>
<ul>
<li>Je travaille actuellement sur&hellip; et j&rsquo;aurais besoin d&rsquo;aide pour&hellip;&nbsp;&nbsp;</li>
<li>J&rsquo;ai de la difficult&eacute; &agrave;&hellip; et j&rsquo;aurais besoin de&hellip;&nbsp;&nbsp;</li>
<li>Mon plus grand espoir est de&hellip; et j&rsquo;ai besoin de&hellip;7</li>
</ul>
</ul>
En m&ecirc;me temps, si vous remarquez qu&rsquo;un coll&egrave;gue semble avoir des difficult&eacute;s, manifestez-vous et offrez-lui votre aide. Avec un peu de chance, peut-&ecirc;tre que les autres suivront votre exemple et que vous pourrez tous travailler ensemble pour cr&eacute;er un milieu de travail moins stressant.&nbsp; 
&nbsp;
Sources 1&nbsp;Telus Sant&eacute;, <a href="https://resources.telushealth.com/fr-ca/une-culture-dentreprise-solide-peut-pr%C3%A9server-jusqu%C3%A0-28-jours-de-productivit%C3%A9-par-an" title="" target="_blank" rel="noopener">Une culture d'entreprise solide peut pr&eacute;server jusqu'&agrave; 28 jours de productivit&eacute; par an</a> 2026 2 Rapport Gallup 2026 sur <a href="https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx" title="" target="_blank" rel="noopener">l&rsquo;&eacute;tat du monde du travail &ndash; donn&eacute;es sur l&rsquo;engagement des employ&eacute;s et les tendances en milieu de travai</a>l [en anglais seulement] 3&nbsp;Corporate Wellness Magazine, &ldquo;<a href="https://news.gallup.com/poll/394025/world-unhappier-stressed-ever.aspx" target="_blank" style="background-color: #ffffff;" rel="noopener">Workplace stress: A silent killer of employee health and productivity</a>&rdquo; 4&nbsp;HR Reporter, &ldquo;<a href="https://www.hrreporter.com/focus-areas/compensation-and-benefits/what-are-the-top-4-mental-health-supports-desired-by-workers/369300" target="_blank" style="background-color: #ffffff;" rel="noopener">What are the top 4 mental health supports desired by workers?</a>&rdquo; 25 ao&ucirc;t 2022 5&nbsp;Microsoft, &ldquo;<a href="https://learn.microsoft.com/en-us/viva/insights/tutorials/gm-focus" target="_blank" style="background-color: #ffffff;" rel="noopener">Best practices for focus time</a>,&rdquo; 22 septembre 2022 6&nbsp;LiveCareer, &ldquo;<a href="https://www.livecareer.com/resources/careers/planning/workplace-meetings-2022-statistics" target="_blank" style="background-color: #ffffff;" rel="noopener">Meeting in the workplace: 2023 Statistics,</a>&rdquo; 25 juillet 2022 7&nbsp;Greater Good Magazine, &ldquo;<a href="https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_overcome_your_reluctance_to_ask_for_help_at_work" target="_blank" style="background-color: #ffffff;" rel="noopener">How to overcome your reluctance to ask for help at work</a>,&rdquo; 16 novembre 2020

Cynthia Lalonde-Turpin

Souscriptrice Principal, Assurance des entreprises, Opérations du Québec