Dans la foul&eacute;e de l'intensification rapide du t&eacute;l&eacute;travail, suivez ces conseils pour r&eacute;duire les menaces.

Sept conseils pour protéger votre enterprise contre les risques du télétravail

L'hame&ccedil;onnage est une technique par laquelle les cybercriminels envoient de faux courriels, messages textes ou sites Web qui ressemblent &agrave; s'y m&eacute;prendre &agrave; une correspondance l&eacute;gitime afin de tromper les employ&eacute;s et d'acc&eacute;der aux syst&egrave;mes informatiques ou aux renseignements de l'entreprise.
Principales caract&eacute;ristiques : &bull; Tente d'inciter une r&eacute;action rapide de votre part; &bull; Fournit un lien vers un site Web distinct; &bull; Vous demande g&eacute;n&eacute;ralement de &laquo; mettre &agrave; jour &raquo;, de &laquo; valider &raquo; ou de &laquo; confirmer &raquo; des renseignements personnels; &bull; Imite souvent un exp&eacute;diteur official (par exemple, votre entreprise, le gouvernement ou une institution financi&egrave;re).

Repérez les tentatives d'hameçonnage, Protégez votre entreprise

Si vos activit&eacute;s venaient &agrave; &ecirc;tre interrompues par un sinistre, m&ecirc;me une bonne police d'assurance ne suffira pas. Il vous faudra un plan. L'&eacute;laboration d'un plan de continuit&eacute; des activit&eacute;s (PCA) robuste est un excellent moyen pour l'organisation de minimiser les perturbations et de g&eacute;rer un &eacute;v&eacute;nement impr&eacute;vu ou regrettable. Cela peut inclure diff&eacute;rentes situations, comme la perte d'un membre important de l'&eacute;quipe, une inondation, une atteinte &agrave; la protection des donn&eacute;es ou une attaque cybern&eacute;tique cibl&eacute;es. Quel que soit votre secteur d'activit&eacute; ou la taille de votre entreprise, un PCA bien pens&eacute; permet de garantir la continuit&eacute; des fonctions cl&eacute;s de votre entreprise, m&ecirc;me si le pire devait se produire. Voici les cinq &eacute;tapes cl&eacute;s pour vous aider &agrave; &eacute;tablir le plan de continuit&eacute; des activit&eacute;s de votre organization:&nbsp;
<h4>&Eacute;tape 1 : Analyser les risques</h4>
Cette premi&egrave;re &eacute;tape cruciale implique une &eacute;valuation approfondie de tous les risques et dangers pouvant perturber vos activit&eacute;s commerciales. En fait, le PCA devrait &ecirc;tre &eacute;labor&eacute; en pr&eacute;vision du &laquo; pire des sc&eacute;narios &raquo;, tout en gardant &agrave; l'esprit que votre r&eacute;action pourra &ecirc;tre ajust&eacute;e pour s'adapter &agrave; l'incident r&eacute;el. Il vaut donc mieux identifier tous les risques potentiels, m&ecirc;me les plus improbables. Ensuite, vous pourrez vous concentrer sur les sc&eacute;narios les plus pertinents pour votre entreprise. Par exemple, les risques li&eacute;s aux conditions m&eacute;t&eacute;orologiques extr&ecirc;mes d&eacute;pendent g&eacute;n&eacute;ralement de la situation g&eacute;ographique et ne s'appliquent pas &agrave; toutes les entreprises, tandis que les risques &eacute;mergents tels que les attaques cybern&eacute;tiques sont pertinents pour toutes les organisations; il est donc primordial lors de cette premi&egrave;re &eacute;tape d'examiner la s&eacute;curit&eacute; de votre r&eacute;seau informatique et l'efficacit&eacute; de vos pare-feu. De plus, ne faites pas l'erreur de n&eacute;gliger les risques plus banals et quotidiens qui peuvent affecter votre entreprise, tels que les dangers physiques ou li&eacute;s &agrave; la s&eacute;curit&eacute;.
<h4>&Eacute;tape 2 : &Eacute;valuer l'impact sur les affaires</h4>
Lors de cette deuxi&egrave;me &eacute;tape, &eacute;valuez l'impact sur les affaires des sc&eacute;narios perturbateurs mis en &eacute;vidence dans l'analyse initiale des risques et calculez les diff&eacute;rents co&ucirc;ts associ&eacute;s &agrave; ces risques. Vous pourrez ainsi quantifier l'incidence de chacun d&rsquo;eux sur la prestation de services de votre entreprise, en plus de d&eacute;terminer si ou pendant combien de temps vous pouvez continuer &agrave; exploiter vos activit&eacute;s sans pouvoir acc&eacute;der &agrave; certains services. L&rsquo;analyse d'impact sur les affaires permet aux dirigeants d'&eacute;tablir des objectifs et des priorit&eacute;s en examinant les perturbations potentielles qui pourraient affecter les employ&eacute;s, la technologie, l'infrastructure et les fournisseurs de l'entreprise. Cette analyse d&rsquo;impact peut aller de pair avec le calcul du plafond de garantie des pertes d'exploitation de votre entreprise, un autre calcul important dont il vous faut tenir compte en tout temps.
<h4>&Eacute;tape 3 : Cr&eacute;er un plan d&rsquo;intervention et de relance d&eacute;taill&eacute;</h4>
Les activit&eacute;s de votre entreprise ont &eacute;t&eacute; perturb&eacute;es : d&eacute;sormais, il s&rsquo;agit de prot&eacute;ger votre organisation et votre personnel des dommages additionnels. En vous fondant sur les conclusions de l&rsquo;analyse d&rsquo;impact sur les affaires, vous &ecirc;tes maintenant pr&ecirc;t &agrave; cr&eacute;er un plan d&rsquo;intervention et de relance d&eacute;taill&eacute;. Il s'agit de mettre en &oelig;uvre des proc&eacute;dures et des mesures pour aider votre entreprise &agrave; pr&eacute;venir les &eacute;v&eacute;nements perturbateurs et &agrave; r&eacute;cup&eacute;rer le cas &eacute;ch&eacute;ant. Votre plan devrait aborder tous les objectifs de votre PCA, &agrave; savoir:
<ul>
<li>Prot&eacute;ger les vies et r&eacute;duire les risques de blessures (additionnelles);</li>
<li>Prot&eacute;ger les actifs;</li>
<li>Restaurer les principaux processus, syst&egrave;mes et activit&eacute;s de nature commerciale de l'entreprise;</li>
<li>R&eacute;duire la dur&eacute;e de l'interruption des activit&eacute;s;</li>
<li>Prot&eacute;ger la r&eacute;putation de votre entreprise;</li>
<li>G&eacute;rer la couverture m&eacute;diatique;</li>
<li>Maintenir les relations avec la clientele.</li>
</ul>
Par exemple, pour atteindre ces objectifs, le plan devrait inclure une strat&eacute;gie permettant d&rsquo;acc&eacute;der aux renseignements cl&eacute;s sur les activit&eacute;s commerciales et les clients, de g&eacute;rer la paye et d&rsquo;expliquer o&ugrave; les employ&eacute;s doivent se rassembler ou travailler si le site de l&rsquo;entreprise devenait inaccessible. Il devrait comprendre &eacute;galement une feuille de route indiquant des moyens alternatifs de g&eacute;rer les op&eacute;rations quotidiennes si les syst&egrave;mes informatiques, l'&eacute;quipement, les fournisseurs, les employ&eacute;s ou autres ressources s'av&eacute;raient inaccessibles ou indisponibles. Vous devriez &eacute;galement &eacute;tablir et imprimer une liste de contacts importants au cas o&ugrave; la perturbation affecterait les ordinateurs, le r&eacute;seau ou le syst&egrave;me de gestion de la relation client (logiciel CRM). Cette liste devrait inclure vos employ&eacute;s, vos clients, vos d&eacute;taillants, les services d&rsquo;intervention d&rsquo;urgence, vos fournisseurs, votre courtier d'assurances et votre comptable. Une fois que vous aurez r&eacute;dig&eacute; le PCA, vous devrez r&eacute;unir une &eacute;quipe responsable de l&rsquo;apprentissage, de la mise &agrave; l&rsquo;essai et du d&eacute;ploiement du plan au moment opportun. &Agrave; ce stade, vous devez identifier le coordonnateur du PCA. Cette personne est non seulement charg&eacute;e de superviser et de faciliter la coordination du PCA lors de son activation, mais doit aussi s'assurer que :
<ul>
<li>Le plan a &eacute;t&eacute; cr&eacute;&eacute; en respectant les normes de l'entreprise;</li>
<li>Les pr&eacute;paratifs pr&eacute;liminaires ont &eacute;t&eacute; compl&eacute;t&eacute;s;</li>
<li>Le plan est r&eacute;guli&egrave;rement mis &agrave; l'essai (&eacute;tape 4);</li>
<li>Le plan est r&eacute;guli&egrave;rement actualis&eacute; (&eacute;tape 5).</li>
</ul>
<h4>&Eacute;tape 4 : Mise &agrave; l'essai du plan</h4>
Bien jou&eacute;, vous avez maintenant un plan et tout le monde conna&icirc;t son r&ocirc;le en cas de catastrophe (ou d'interruption). Or, la mise &agrave; ex&eacute;cution du plan en cas d&rsquo;incident impr&eacute;vu est une toute autre histoire. C'est pourquoi il est si important de le mettre &agrave; l'&eacute;preuve. Vous devriez &eacute;laborer une simulation recr&eacute;ant en r&eacute;alit&eacute; l&rsquo;une des perturbations &agrave; haut risque identifi&eacute;es, pour ensuite &eacute;valuer la mise en &oelig;uvre du plan par les principaux intervenants. Les &eacute;quipes et les dirigeants pourront ainsi &eacute;valuer son efficacit&eacute; et l'exercice mettra en &eacute;vidence les rat&eacute;s ou les &eacute;tapes qui doivent &ecirc;tre rectifi&eacute;es. Il est beaucoup plus facile de d&eacute;celer les probl&egrave;mes en temps r&eacute;el plut&ocirc;t que dans un document Word ou une pr&eacute;sentation PowerPoint. Le plan devrait &ecirc;tre mis &agrave; l'essai au moins une fois par an.
<h4>&Eacute;tape 5 : Actualiser le plan</h4>
Il ne faut jamais s&rsquo;asseoir sur ses lauriers et se contenter d'admirer le fruit de son travail. Votre organisation &eacute;volue constamment, tout comme les risques potentiels. Si vous d&eacute;m&eacute;nagez vos bureaux ou remplacez votre syst&egrave;me informatique, votre profil de risque changera de mani&egrave;re significative et votre plan devra &ecirc;tre peaufin&eacute; et test&eacute; en cons&eacute;quence. M&ecirc;me un roulement de personnel &eacute;lev&eacute; sur un court laps de temps pourrait rendre obsol&egrave;tes certaines parties de votre plan initial. L'analyse doit &ecirc;tre continue et vous devez r&eacute;unir les intervenants au moins une fois par an pour revoir le plan et discuter des rubriques pouvant n&eacute;cessiter une mise &agrave; jour. &Agrave; ce stade, votre attitude face au risque est tout aussi importante que le risque lui-m&ecirc;me. Apr&egrave;s avoir cr&eacute;&eacute; le plan et l'avoir mis &agrave; l'&eacute;preuve, vous serez en mesure de bien comprendre les facettes vuln&eacute;rables de votre entreprise. Il s'agit d&eacute;sormais de rester &agrave; l'aff&ucirc;t des changements organisationnels au fur et &agrave; mesure qu'ils se produisent et de r&eacute;fl&eacute;chir &agrave; leur incidence sur votre exposition aux risques. Il est difficile d'&eacute;viter les &eacute;v&eacute;nements impr&eacute;vus, mais il incombe &agrave; toutes les entreprises de pr&eacute;voir les mesures &agrave; prendre si cela devait se produire.&nbsp;

Cinq étapes pour élaborer un plan de continuité des activités

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Chez Souveraine, nous croyons que <a href="~/diversityinclusionjourney" title="" target="_blank" rel="noopener">l'inclusion, la diversit&eacute;, l'&eacute;quit&eacute; et l'accessibilit&eacute; (IDEA)</a> sont les fondements de notre identit&eacute; et de nos actions. C'est pourquoi nous sommes d&eacute;termin&eacute;s &agrave; collaborer avec des partenaires de l'industrie et de la communaut&eacute; afin d'amplifier nos efforts collectifs pour susciter des changements positifs. C&rsquo;est avec fiert&eacute; que nous en sommes &agrave; notre 2e ann&eacute;e de partenariat avec <a href="https://cabip.ca/" target="_blank" rel="noopener">l&rsquo;Association canadienne des professionnels d&rsquo;assurance noirs (CABIP)</a>. Ensemble, nous militons pour la repr&eacute;sentation, l'inclusion et l'avancement des professionnels noirs dans le secteur de l'assurance au Canada. Pour c&eacute;l&eacute;brer le renouvellement de notre partenariat, nous avons demand&eacute; &agrave; Richard McGee, cofondateur et pr&eacute;sident du conseil d'administration de la CABIP, de nous faire part du point de vue de la CABIP sur l'importance de notre relation et sur la mani&egrave;re dont nous continuerons &agrave; avoir un impact ensemble. Q. Pour les personnes qui ne conna&icirc;traient pas votre travail, pourriez-nous vous parler un peu de la CABIP et des personnes que vous soutenez? R. L'Association canadienne des professionnels d'assurance noirs (CABIP) a &eacute;t&eacute; fond&eacute;e dans le but de promouvoir la repr&eacute;sentation, le d&eacute;veloppement et l'avancement des professionnels noirs dans le secteur canadien de l'assurance. En tant qu'organisme national &agrave; but non lucratif, nous accompagnons les personnes &agrave; toutes les &eacute;tapes de leur carri&egrave;re, des &eacute;tudiants et jeunes dipl&ocirc;m&eacute;s aux cadres chevronn&eacute;s, tout en soutenant les organisations qui cherchent des moyens efficaces d'int&eacute;grer des pratiques &eacute;quitables et inclusives pour lutter contre le racisme envers les Noirs.&nbsp; Notre mission repose sur la d&eacute;fense des int&eacute;r&ecirc;ts, le mentorat, l'&eacute;ducation et le r&eacute;seautage. Nous nous effor&ccedil;ons d'&eacute;liminer les obstacles syst&eacute;miques et de cr&eacute;er des opportunit&eacute;s qui refl&egrave;tent la riche diversit&eacute; de notre secteur et des collectivit&eacute;s qu'il sert. La raison d&rsquo;&ecirc;tre de la CABIP est de soutenir les professionnels noirs tout en renfor&ccedil;ant le secteur en favorisant des milieux de travail o&ugrave; les perspectives diverses sont valoris&eacute;es, encourag&eacute;es et activement cultiv&eacute;es. Q. Comment ce partenariat avec Souveraine Assurance a-t-il soutenu votre travail en faveur de la diversit&eacute;, de l'&eacute;quit&eacute; et de l'inclusion des professionnels noirs dans le secteur de l'assurance? R. Notre partenariat avec Souveraine a jou&eacute; un r&ocirc;le d&eacute;terminant dans l&rsquo;&eacute;largissement de la port&eacute;e et de l&rsquo;impact du travail de la CABIP. Gr&acirc;ce &agrave; l&rsquo;engagement de La Souveraine en faveur d&rsquo;une inclusion fond&eacute;e sur des donn&eacute;es probantes, renforc&eacute; par son &eacute;tude sur la rentabilit&eacute; de la DEI, nous avons pu d&eacute;montrer la valeur mesurable des milieux de travail &eacute;quitables, ce qui a contribu&eacute; au renforcement de nos efforts de sensibilisation.&nbsp; Le soutien de Souveraine a permis &agrave; la CABIP de d&eacute;ployer ses programmes, d'am&eacute;liorer ses r&eacute;seaux de mentorat et de proposer des plateformes qui valorisent les talents noirs dans l'ensemble du secteur. Sa volont&eacute; de s'engager profond&eacute;ment, d'&eacute;couter attentivement et d'investir dans un changement &agrave; long terme refl&egrave;te une conviction commune selon laquelle la diversit&eacute;, l'&eacute;quit&eacute; et l'inclusion ne sont pas une initiative, mais constituent ensemble un imp&eacute;ratif organisationnel. Gr&acirc;ce &agrave; ce partenariat, nous continuons &agrave; promouvoir un &eacute;cosyst&egrave;me d'assurance plus inclusif o&ugrave; les professionnels noirs peuvent s'&eacute;panouir et diriger en toute confiance. Q. Selon vous, quel r&ocirc;le des partenariats comme celui-ci peuvent-ils jouer dans la cr&eacute;ation de syst&egrave;mes ou d'environnements plus inclusifs? R. Les partenariats comme celui que nous avons conclu avec La Souveraine jouent un r&ocirc;le transformateur dans la refonte des syst&egrave;mes et de la culture du secteur. Lorsque les organisations s'engagent &agrave; partager leurs connaissances et &agrave; progresser collectivement, elles contribuent &agrave; faire passer l'inclusion du stade de l'aspiration &agrave; celui de l'action. La recherche de Souveraine souligne que l'inclusion est non seulement essentielle sur le plan moral, mais aussi avantageuse sur le plan strat&eacute;gique, car elle am&eacute;liore l'innovation, la prise de d&eacute;cision et les performances organisationnelles.&nbsp; En collaborant entre institutions, nous pouvons lutter contre les in&eacute;galit&eacute;s syst&eacute;miques, &eacute;largir l'acc&egrave;s aux opportunit&eacute;s et int&eacute;grer des pratiques durables qui profitent aux g&eacute;n&eacute;rations actuelles et futures de professionnels noirs de l'assurance, et ainsi faire progresser le secteur et l'exp&eacute;rience client. Ces partenariats servent de catalyseurs pour la responsabilisation &agrave; l'&eacute;chelle du secteur et cr&eacute;ent des mod&egrave;les que d'autres peuvent reproduire. Q. Pouvez-vous nous donner un exemple d'initiative ou de r&eacute;sultat qui illustre l'impact de la collaboration avec Souveraine en tant que partenaire? R. Une approche qui d&eacute;montre notre impact commun est le programme de d&eacute;veloppement professionnel &eacute;largi soutenu par La Souveraine, qui a renforc&eacute; la capacit&eacute; de la CABIP &agrave; offrir des exp&eacute;riences d'apprentissage de grande valeur.&nbsp; Gr&acirc;ce &agrave; ce soutien, nous avons pu organiser des ateliers cibl&eacute;s, des sessions de leadership et des forums de r&eacute;seautage con&ccedil;us pour doter les professionnels noirs des outils et des relations n&eacute;cessaires &agrave; leur avancement. L'alignement avec les conclusions de l'&eacute;tude sur la rentabilit&eacute; de la DEI nous a en outre permis de positionner ces initiatives comme &eacute;tant &agrave; la fois socialement n&eacute;cessaires et b&eacute;n&eacute;fiques pour l'organisation.&nbsp; Lors de la conf&eacute;rence RIMS Canada 2025 &agrave; Calgary, La Souveraine a parrain&eacute; le Studio DEI, o&ugrave; nous nous sommes joints &agrave; l'&eacute;quipe de l'entreprise dans le cadre d'une discussion sur l'importance de la diversit&eacute; et de l'inclusion dans le secteur de l'assurance. Cette s&eacute;ance aura permis une discussion constructive et critique, qui s'inscrit dans la continuit&eacute; des efforts d&eacute;ploy&eacute;s par la CABIP et La Souveraine. Ces initiatives ont donn&eacute; lieu &agrave; la cr&eacute;ation d'une communaut&eacute; croissante de professionnels noirs. Q. Quelles valeurs communes renforcent la relation entre La Souveraine et la CABIP? R. La poursuite de notre partenariat avec La Souveraine confirme notre engagement commun &agrave; lutter contre le racisme syst&eacute;mique &agrave; l'&eacute;gard des Noirs qui a marqu&eacute; l'histoire du Canada, gr&acirc;ce &agrave; des actions ax&eacute;es sur l'&eacute;quit&eacute;, la repr&eacute;sentation et le changement syst&eacute;mique &agrave; long terme.&nbsp; Ce qui fait la grande force de cette collaboration, c&rsquo;est notre alignement sur les m&ecirc;mes valeurs, en particulier la conviction que l&rsquo;inclusion doit &ecirc;tre intentionnelle, mesurable et int&eacute;gr&eacute;e dans la strat&eacute;gie organisationnelle. L&rsquo;investissement continu de La Souveraine et son travail sur la rentabilit&eacute; de la DEI d&eacute;montrent une compr&eacute;hension du fait que la diversit&eacute; renforce les organisations, am&eacute;liore le rendement et cr&eacute;e des &eacute;quipes plus r&eacute;silientes.&nbsp; Pour la CABIP, le renouvellement de ce partenariat confirme que nous ne sommes pas seuls dans cette d&eacute;marche. Nous avons des alli&eacute;s engag&eacute;s qui comprennent l'apport des professionnels noirs au secteur de l'assurance, d&eacute;fendent leur avancement et amplifient leur voix. La CABIP est une ressource &agrave; valeur ajout&eacute;e pour les partenaires, les membres et les personnes qui souhaitent nous accompagner dans cette aventure. Q. Pour les ann&eacute;es &agrave; venir, o&ugrave; voyez-vous la plus grande possibilit&eacute; de poursuivre les progr&egrave;s en mati&egrave;re d&rsquo;inclusion et d&rsquo;avancement des professionnels noirs du secteur de l&rsquo;assurance gr&acirc;ce &agrave; ce partenariat? R. Pour les ann&eacute;es &agrave; venir, la plus grande possibilit&eacute; r&eacute;side dans la mise &agrave; l'&eacute;chelle d'initiatives fond&eacute;es sur des donn&eacute;es et inform&eacute;es par la communaut&eacute; qui comblent les lacunes en mati&egrave;re de repr&eacute;sentation et de mobilit&eacute; professionnelle. Gr&acirc;ce aux enseignements tir&eacute;s de l'&eacute;tude de La Souveraine sur la rentabilit&eacute; de la DEI, nous voyons le potentiel d'approfondir la formation organisationnelle, de renforcer les fili&egrave;res de recrutement de talents et d'&eacute;largir les voies de d&eacute;veloppement du leadership pour les professionnels noirs en devenir. Ensemble, nous pouvons soutenir des pratiques d'embauche plus intentionnelles, &eacute;largir l'acc&egrave;s au mentorat et cultiver des environnements o&ugrave; les professionnels noirs peuvent &eacute;voluer vers des r&ocirc;les de plus en plus influents. En poursuivant notre collaboration, nous pouvons acc&eacute;l&eacute;rer les progr&egrave;s et ancrer l'inclusion en tant que norme &agrave; long terme dans le secteur, et non comme ph&eacute;nom&egrave;ne ponctuel.

Renforcer notre communauté ensemble : notre partenariat avec l’Association canadienne des professionnels d’assurance noirs

But et impact

<h4>Pourquoi les gens restent-ils?</h4>
Voil&agrave; une question qui interpelle de nombreux dirigeants de cabinets de courtage &agrave; l&rsquo;heure o&ugrave; ils font face &agrave; d&rsquo;imminents d&eacute;parts &agrave; la retraite et &agrave; une concurrence accrue lorsqu&rsquo;il s&rsquo;agit de recruter des talents qualifi&eacute;s1. Si le salaire, les avantages sociaux et la souplesse sont des pr&eacute;occupations majeures, la d&eacute;cision de rester chez un employeur repose souvent sur des facteurs moins tangibles : un milieu de travail accueillant et &eacute;quitable, qui valorise les contributions des employ&eacute;s et offre des possibilit&eacute;s de croissance.&nbsp;
Le moteur de cette culture est la diversit&eacute;, l'&eacute;quit&eacute; et l'inclusion (DEI), et des recherches r&eacute;centes montrent &agrave; quel point elle peut &ecirc;tre puissante pour les courtiers. L&rsquo;enqu&ecirc;te nationale sur la DEI r&eacute;alis&eacute;e aupr&egrave;s des courtiers en 2025 par Canadian Underwriter et parrain&eacute;e par Souveraine Assurance r&eacute;v&egrave;le que plus de la moiti&eacute; des courtiers (51 %) estiment que l&rsquo;am&eacute;lioration de la fid&eacute;lisation constitue un avantage &eacute;conomique cl&eacute; de la DEI, ce qui d&eacute;montre que les pratiques inclusives repr&eacute;sentent des investissements organisationnels judicieux. &nbsp; Interrog&eacute;s sur les avantages qui contribuent &agrave; une culture positive et favorisent la fid&eacute;lisation, les courtiers citent les &eacute;l&eacute;ments suivants, qui sont directement favoris&eacute;s par des pratiques DEI efficaces :
<ul>
<li>un respect mutuel et un environnement accueillant (70 %)</li>
<li>une plus grande &eacute;quit&eacute; et une meilleure transparence (52 %)</li>
<li>des possibilit&eacute;s de croissance personnelle accrues (48 %)</li>
<li>une meilleure collaboration et une plus grande coh&eacute;sion (43 %)</li>
</ul>
Les r&eacute;sultats sont clairs : la DEI est un facteur av&eacute;r&eacute; de fid&eacute;lisation des employ&eacute;s dans le secteur de l'assurance, offrant des avantages &eacute;conomiques mesurables en cr&eacute;ant des lieux de travail o&ugrave; les gens veulent rester, s'&eacute;panouir et apporter leur contribution. &laquo; L&rsquo;inclusivit&eacute; n&rsquo;est pas que la bonne chose &agrave; faire. Nous savons qu&rsquo;elle stimule le rendement, indique Colette Taylor, chef de l&rsquo;exploitation chez Souveraine Assurance. En fait, 71 % des courtiers interrog&eacute;s d&eacute;clarent que la DEI stimule le rendement au sein de leur propre milieu de travail&hellip; Parmi les avantages cit&eacute;s, on rel&egrave;ve une meilleure fid&eacute;lisation des employ&eacute;s, une plus grande satisfaction des clients, un accroissement de l&rsquo;innovation et un engagement global de leurs employ&eacute;s. Voil&agrave; le rendement des investissements en mati&egrave;re d&rsquo;inclusion. &raquo; &Agrave; l&rsquo;inverse, n&eacute;gliger la DEI peut mettre en p&eacute;ril la fid&eacute;lisation et les r&eacute;sultats commerciaux, entra&icirc;nant la perte d'employ&eacute;s performants, de talents de haut niveau et m&ecirc;me de clients. Cela limite &eacute;galement la diversit&eacute; des points de vue, essentielle &agrave; l'innovation et &agrave; la prise de d&eacute;cisions efficaces dans le secteur de l'assurance.&nbsp; En fait, l'enqu&ecirc;te a r&eacute;v&eacute;l&eacute; que pr&egrave;s des trois quarts des courtiers (74 %) ont quitt&eacute; ou envisag&eacute; de quitter leur milieu de travail en raison d'une culture toxique (45 %), d'un manque de mentorat (31 %) et de probl&egrave;mes de sant&eacute; mentale (26 %). Le manque de possibilit&eacute;s d'&eacute;volution de carri&egrave;re, la discrimination, les microagressions et le sentiment d&rsquo;&ecirc;tre mal accueilli sont &eacute;galement cit&eacute;s comme enjeux.&nbsp; Pour les dirigeants du secteur de l'assurance, ces constatations viennent souligner l'importance d'approfondir leur engagement en faveur de la DEI, en la consid&eacute;rant comme un investissement strat&eacute;gique dans la fid&eacute;lisation des talents, la r&eacute;silience de la main-d'&oelig;uvre et la r&eacute;ussite &agrave; long terme de l'entreprise.&nbsp;
<h4>Voici quelques moyens de mettre en &oelig;uvre une strat&eacute;gie DEI efficace :&nbsp;</h4>
Cr&eacute;er un environnement accueillant : un milieu de travail chaleureux et inclusif ne fait pas qu&rsquo;aider les employ&eacute;s &agrave; se sentir valoris&eacute;s et soutenus, mais il a aussi des retomb&eacute;es positives sur la fid&eacute;lisation2. Ce type d&rsquo;environnement ne voit pas le jour par hasard, mais gr&acirc;ce &agrave; une conception intentionnelle. Concr&egrave;tement, cela englobe tout, des politiques et communications inclusives &agrave; l'am&eacute;nagement d'espaces physiques adapt&eacute;s, en passant par les groupes-ressources des employ&eacute;&middot;e&middot;s (GRE), o&ugrave; les membres de l&rsquo;&eacute;quipe peuvent se soutenir mutuellement3. Article connexe : <a href="https://www.souveraineassurance.ca/advice-and-tools/hot-topics/is-your-team-silent-or-safe-creating-space-for-respectful-dialogue" title="" target="_blank" rel="noopener">Les membres de votre &eacute;quipe gardent-ils le silence ou se sentent-ils en s&eacute;curit&eacute;? Cr&eacute;er un espace propice &agrave; un dialogue respectueux</a> Concevoir des parcours professionnels inclusifs : des parcours professionnels &eacute;quitables garantissent &agrave; tous les employ&eacute;s la possibilit&eacute; d'&eacute;voluer et de r&eacute;ussir. Les mesures cl&eacute;s comprennent la mise en place de programmes de mentorat, d'opportunit&eacute;s de formation et d'orientation professionnelle qui &eacute;liminent les obstacles &agrave; l'avancement. Il est &eacute;galement essentiel de promouvoir l'&eacute;quit&eacute; dans les opportunit&eacute;s de leadership. Cela implique de rechercher de mani&egrave;re proactive des talents issus de groupes sous-repr&eacute;sent&eacute;s pour des postes de direction et de lutter contre les pr&eacute;jug&eacute;s dans les processus de recrutement et de promotion4.
Article connexe : <a href="https://www.souveraineassurance.ca/advice-and-tools/hot-topics/mentorship-the-underused-dei-superpower" title="" target="_blank" rel="noopener">Le mentorat : un superpouvoir sous-utilis&eacute; dans le domaine de la DEI</a> Reconna&icirc;tre la diversit&eacute; des contributions et des r&eacute;alisations : l'acceptation de la diversit&eacute; permet de cr&eacute;er un environnement plus inclusif o&ugrave; chacun se sent valoris&eacute; et encourag&eacute; &agrave; contribuer, ce qui se traduit en fin de compte par un engagement et une fid&eacute;lisation accrus des employ&eacute;s5. Il est tout aussi important de reconna&icirc;tre les r&eacute;alisations individuelles, ce qui renforce la communaut&eacute; de travail dans son ensemble. Une &eacute;tude men&eacute;e par Gallup et Workhuman a r&eacute;v&eacute;l&eacute; que lorsque les employ&eacute;s ont une communaut&eacute; de travail forte, ils ont davantage le sentiment d'appartenir &agrave; l'entreprise, ce qui se traduit par une augmentation de 43 % de la fid&eacute;lisation6.
&Agrave; l&rsquo;heure o&ugrave; les cabinets de courtage font face &agrave; une p&eacute;nurie de talents, il est clair que la DEI n&rsquo;est pas une initiative temporaire ou un simple exercice administratif, mais bien un facteur cl&eacute; de fid&eacute;lisation. Cr&eacute;er des milieux de travail accueillants, &eacute;quitables et inclusifs ne fait pas qu&rsquo;inciter les employ&eacute;s &agrave; rester, mais positionne du m&ecirc;me coup l&rsquo;entreprise pour une r&eacute;ussite &agrave; long terme.

Sources 1 Canadian Underwriter, &ldquo;<a href="https://canadianunderwriter.ca/news/industry/addressing-a-shortage-of-qualified-commercial-underwriters/" title="" target="_blank" rel="noopener">Addressing a shortage of qualified commercial underwriters,</a>&rdquo; 28 novembre 2023, actualis&eacute; le 30 octobre 2024 2 &nbsp;Culture Partners, &ldquo;<a href="https://culturepartners.com/insights/new-employees-nurturing-a-welcome-environment/" target="_blank" rel="noopener">New Employees: Nurturing a Welcoming Environment</a>,&rdquo; 11 avril 2024.&nbsp;&nbsp; 3 The Inclusive Workplace, &ldquo;<a href="https://theinclusiveworkplace.ca/en/articles/create-a-welcoming-workplace" title="" target="_blank" rel="noopener">Creating a Welcoming Workplace.</a>&rdquo;&nbsp; 4 Diversio, &ldquo;<a href="https://diversio.com/dei-employee-retention/" title="" target="_blank" rel="noopener">DEI and Retention: How Inclusive Practices Boost Employee Loyalty,</a>&rdquo; 30 avril 2024.&nbsp; 5 Diversity Resources, &ldquo;<a href="https://www.diversityresources.com/building-better-teams-why-diverse-perspectives-drive-success/" title="" target="_blank" rel="noopener">Building Better Teams: Why Diverse Perspectives Drive Success</a>.&rdquo;&nbsp; 6 &nbsp;Forbes, &ldquo;<a href="https://www.forbes.com/sites/karadennison/2024/09/13/why-recognition-could-be-the-key-to-employee-engagement-in-2025" title="" target="_blank" rel="noopener">Why Recognition Could Be The Key To Employee Engagement In 2025,</a>&rdquo; 13 septembre 2024.&nbsp;

Le pouvoir de la DEI dans la fidélisation des talents

En milieu d&rsquo;apr&egrave;s-midi, quelques coll&egrave;gues se rassemblent autour de la machine &agrave; caf&eacute; du bureau. La conversation d&eacute;rive rapidement vers les prochaines &eacute;lections et un gestionnaire vante avec enthousiasme un candidat ayant une feuille de route m&eacute;diocre en mati&egrave;re d&rsquo;&eacute;galit&eacute; des sexes. Une nouvelle employ&eacute;e se retient pour ne pas s&rsquo;exprimer, &eacute;valuant que le risque ne vaut pas la peine d&rsquo;&ecirc;tre pris. D&eacute;courag&eacute;e, elle s&rsquo;&eacute;loigne discr&egrave;tement. &nbsp;
Au bout du couloir, des tensions surviennent au cours d&rsquo;une r&eacute;union de direction, &agrave; l&rsquo;heure o&ugrave; les participants discutent de la possibilit&eacute; de soutenir une nouvelle politique de retour au bureau. Certains soutiennent que cela renforcera la culture d&rsquo;entreprise, tandis que d&rsquo;autres craignent un impact disproportionn&eacute; chez les employ&eacute;s ayant des responsabilit&eacute;s familiales. La discussion devient personnelle et la rencontre prend fin sans aucune r&eacute;solution claire. &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;
Cela peut s&rsquo;apparenter &agrave; un jour comme les autres au bureau, mais ces sc&eacute;narios illustrent un d&eacute;fi majeur auquel font face de nombreuses organisations de nos jours : la polarisation. En milieu de travail, la notion de polarisation s&rsquo;entend d&rsquo;une division entre deux groupes ou mentalit&eacute;s, croyances ou int&eacute;r&ecirc;ts. Elle peut prendre diverses formes, allant de d&eacute;saccords sur des questions politiques et sociales &agrave; des divergences de points de vue sur des enjeux touchant l&rsquo;ensemble de l&rsquo;organisation1.
La polarisation a un co&ucirc;t &eacute;lev&eacute; : elle peut &eacute;roder la confiance, le moral, la production et la productivit&eacute;2. Dans le cadre de l&rsquo;enqu&ecirc;te r&eacute;alis&eacute;e en 2025 par Canadian Underwriter sur la DEI, parrain&eacute;e par Souveraine Assurance, 58 % des courtiers indiquent que la polarisation se r&eacute;percute sur leur vie professionnelle, contre 49 % l&rsquo;ann&eacute;e pr&eacute;c&eacute;dente. La cons&eacute;quence le plus commun&eacute;ment cit&eacute;e est la r&eacute;ticence &agrave; aborder des sujets controvers&eacute;s (40 %). Si une discussion polarisante survient, 73 % des courtiers invoquent des pr&eacute;occupations comme la baisse du moral et de l&rsquo;engagement (40 %), des impacts n&eacute;gatifs sur le travail d&rsquo;&eacute;quipe (38 %) et une culture de toxicit&eacute; (32 %).&nbsp;
Pour leur part, les dirigeants indiquent craindre une division, une baisse du moral et des ruptures de communication, autant d&rsquo;&eacute;l&eacute;ments susceptibles de compromettre la culture relationnelle des cabinets de courtage. Malgr&eacute; ces risques, les dirigeants ne savent gu&egrave;re comment s&rsquo;y prendre pour g&eacute;rer les discussions polarisantes ou ne se sentent pas ad&eacute;quatement outill&eacute;s pour guider un dialogue respectueux.&nbsp;
Si les discussions polarisantes peuvent sembler mena&ccedil;antes, elles ne doivent pas pour autant perturber votre milieu de travail. Les dirigeants des cabinets de courtage peuvent miser sur les principes de diversit&eacute;, d&rsquo;&eacute;quit&eacute; et d&rsquo;inclusion (DEI) pour transformer les discussions polarisantes en dialogues constructifs. Gr&acirc;ce &agrave; un leadership intentionnel et &agrave; une approche fond&eacute;e sur les principes de DEI, vous pouvez instaurer une culture dans laquelle les personnes se sentiront en s&eacute;curit&eacute;, respect&eacute;s et en mesure de s'exprimer ouvertement.
Misez sur les pratiques de DEI existantes. Les pratiques de DEI d&eacute;j&agrave; int&eacute;gr&eacute;es au sein de votre cabinet de courtage constituent une base solide pour g&eacute;rer les conversations difficiles en renfor&ccedil;ant le respect, l&rsquo;&eacute;quit&eacute; et le sentiment d&rsquo;appartenance.&nbsp;
L&rsquo;&eacute;coute active est une pratique cl&eacute; en la mati&egrave;re. Les dirigeants peuvent montrer l&rsquo;exemple en &eacute;coutant attentivement, en s&rsquo;abstenant d&rsquo;interrompre et de rejeter les points de vue divergents aux leurs, ainsi qu&rsquo;en &eacute;vitant de porter des jugements. M&ecirc;me si vous n&rsquo;&ecirc;tes pas d&rsquo;accord, il est important de montrer que vous demeurez &agrave; l&rsquo;&eacute;coute de votre interlocuteur. L&rsquo;&eacute;coute active fonctionne d&rsquo;ailleurs dans les deux sens : pratiquez la r&eacute;ciprocit&eacute; en demandant &agrave; votre interlocuteur s&rsquo;il est dispos&eacute; &agrave; &eacute;couter votre point de vue. Cela rappelle aux gens l&rsquo;importance de l&rsquo;&eacute;quit&eacute; et du respect. Si vous faites preuve d&rsquo;&eacute;coute active et validez les points de vue divergents, les autres seront davantage port&eacute;s &agrave; faire de m&ecirc;me3.
Teresa Hopke, pr&eacute;sidente de Talking Talent, un cabinet-conseil international en mati&egrave;re de diversit&eacute; de genre, souligne l&rsquo;importance de l&rsquo;ouverture d&rsquo;esprit. &laquo; Quand on encourage nos &eacute;quipes &agrave; adopter de nouvelles perspectives et &agrave; prendre en compte les exp&eacute;riences des autres, on contribue au d&eacute;ploiement d&rsquo;une comp&eacute;tence essentielle qui combat directement la polarisation : la curiosit&eacute;, &eacute;crit-elle. Lorsqu&rsquo;on adopte une approche d&rsquo;apprentissage continu et de questionnement, on est beaucoup moins susceptible de s&rsquo;enliser dans des conflits insolubles4. &raquo;
Crez des espaces structur&eacute;s et s&eacute;curitaires pour le dialogue. Les sujets polarisants font souvent peur aux gens qui n'osent pas s'exprimer. La s&eacute;curit&eacute; psychologique, autre pratique fondamentale de la DEI, aide les dirigeants &agrave; cr&eacute;er des espaces s&ucirc;rs et respectueux propices &agrave; un dialogue honn&ecirc;te, m&ecirc;me lorsque les opinions divergent. Cela signifie que les gens peuvent partager leurs opinions, poser des questions ou remettre en question des id&eacute;es sans craindre d'&ecirc;tre punis, ni se sentir g&ecirc;n&eacute;s ou humili&eacute;s5. En retour, cela r&eacute;duit le risque d&rsquo;autocensure, de conflit et de d&eacute;sengagement, tout en renfor&ccedil;ant la confiance entre les &eacute;quipes.
Lorsque surviennent des questions d&rsquo;ordre politique ou social, les dirigeants peuvent donner le ton quant &agrave; leur d&eacute;roulement. Insistez sur le fait que l&rsquo;organisation appr&eacute;cie et respecte tous les employ&eacute;s, y compris ceux qui pensent ou se comportent diff&eacute;remment des autres6.
En mati&egrave;re professionnelle, les dirigeants doivent montrer l'exemple, encourager et soutenir les conflits sains, ce qui permet &eacute;galement d'aborder plus facilement des sujets d&rsquo;ordre plus personnel ou d&eacute;licat. Comme l'&eacute;crit Emily Killham, experte en milieux de travail, &laquo; les employ&eacute;s qui savent qu'ils peuvent s'exprimer librement sur des questions professionnelles sans subir de cons&eacute;quences n&eacute;gatives sont plus enclins &agrave; exprimer leur d&eacute;saccord de mani&egrave;re respectueuse lorsque le sujet est personnel, tout en continuant &agrave; travailler en &eacute;quipe6. &raquo;
Transformez la polarisation en possibilit&eacute; en adoptant une forme de leadership align&eacute;e sur les valeurs. Les dirigeants peuvent favoriser la compr&eacute;hension, approfondir les relations et illustrer les comportements inclusifs attendus de la part des &eacute;quipes en consid&eacute;rant la polarisation comme une possibilit&eacute;. Par exemple, imaginez un gestionnaire qui comprend v&eacute;ritablement le point de vue d&rsquo;un employ&eacute;, m&ecirc;me s&rsquo;il y a divergence &agrave; l&rsquo;&eacute;gard des opinions politiques. Cette empathie devient un catalyseur pour instaurer la confiance, permettant ainsi d&rsquo;approfondir les relations et la compr&eacute;hension mutuelle. Il existe une approche structur&eacute;e en gestion de la polarisation qui favorise un milieu de travail plus harmonieux et coh&eacute;sif. Il s&rsquo;agit de reconna&icirc;tre les diff&eacute;rences, de faire preuve de respect et de cultiver la confiance7.
M&ecirc;me avec les meilleures intentions qui soient, les conflits au travail peuvent s&rsquo;intensifier et devenir polarisants. Il est essentiel de g&eacute;rer activement les conflits, et non de les &eacute;viter. Lorsque les dirigeants montrent leur intention de trouver des solutions qui conviennent &agrave; tous, les employ&eacute;s ont l&rsquo;assurance que leur voix et leur exp&eacute;rience comptent. Et lorsque les dirigeants donnent l&rsquo;exemple pour r&eacute;soudre les conflits de fa&ccedil;on valable, cela peut avoir un puissant effet d&rsquo;entra&icirc;nement &agrave; l&rsquo;&eacute;chelle de l&rsquo;organisation. Comme l&rsquo;&eacute;crit Mme Hopke, &laquo; il est difficile de demeurer polaris&eacute; et en col&egrave;re quand on sait que quelqu&rsquo;un nous &eacute;coute attentivement8. &raquo;
En misant sur des pratiques de DEI comme la cr&eacute;ation d&rsquo;espaces respectueux et la mise en place de comportements inclusifs, les dirigeants assurent la s&eacute;curit&eacute; de leurs &eacute;quipes et veillent &agrave; ce qu&rsquo;elles ne soient jamais r&eacute;duites au silence. Dans cet espace, la polarisation devient un catalyseur pour une culture de respect et d&rsquo;&eacute;quit&eacute;, o&ugrave; les gens se sentent valoris&eacute;s et &eacute;cout&eacute;s.

Sources 1,2 The Myers-Briggs Company, &ldquo;<a href="https://www.themyersbriggs.com/-/media/Myers-Briggs/Files/Resources-Hub-Files/Webinar-Resources/Webinar-support-files/Polarization-in-the-Workplace.pdf" title="" target="_blank" rel="noopener">Polarization in the Workplace: Navigating Opposing Viewpoints Constructively</a>,&rdquo; le 22 avril 2025.&nbsp;&nbsp; 3 Achieve Centre for Leadership, &ldquo;<a href="https://achievecentre.com/blog/navigate-polarizing-conversations/" title="" target="_blank" rel="noopener">4 Tips to Help You Navigate Polarizing Conversations</a>&rdquo;. 4,8 Forbes, &ldquo;<a href="https://www.forbes.com/sites/teresahopke/2024/10/29/with-tensions-running-high-heres-how-to-combat-polarization-at-work/" title="" target="_blank" rel="noopener">With Tensions Running High, Here&rsquo;s How To Combat Polarization At Work</a>,&rdquo; &nbsp;le 29 octobre 2024. 5 Center for Creative Leadership, &ldquo;<a href="https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/what-is-psychological-safety-at-work/" title="" target="_blank" rel="noopener">How Leaders Can Build Psychological Safety at Work</a>,&rdquo; &nbsp;le 10 avril 2024.&nbsp; 6 Perceptyx, &ldquo;<a href="https://blog.perceptyx.com/the-need-for-psychological-safety-when-discussing-politics-at-work" title="" target="_blank" rel="noopener">The Need for Psychological Safety When Discussing Politics at Work</a>,&rdquo; le 3 novembre 2022.&nbsp; 7 SFU Beedie School of Business, &ldquo;<a href="https://www.sfu.ca/beedie/faculty-and-research/research-insights/2023/08/navigating-political-differences-at-work/" title="" target="_blank" rel="noopener">Navigating political differences at work: Building trust and understanding,</a>&rdquo; le 17 ao&ucirc;t 2023.

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